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Aziende alla ricerca di social skills: addio individualismo

aziende alla ricerca di social skillsAziende alla ricerca di social skills

 

 

L’avvento dei social network sta rivoluzionando il mondo del lavoro e dell’organizzazione aziendale. ‘Social‘ è il termine che meglio identifica la direzione di marcia che ha preso il processo di cambiamento in atto. Quello che conta nella ‘Social organization’ è la capacità di fare squadra, di lavorare in gruppo, di collaborare. Si tratta di un nuovo modello di organizzazione del lavoro basato sulle community collaborative in cui il ruolo gerarchico è fortemente ridimensionato e la leadership si esercita in modo diverso rispetto ai vecchi modelli: le barriere interne sono abolite.

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azienda social e collaborazione

In azienda il lavoro è social e collaborazione diventa parola d’ordine

In azienda il lavoro è social e collaborazione diventa parola d’ordine.

Il lavoro in azienda si fa social e la nuova parola d’ordine è collaborazione.

E’ la ‘social organization’: la nuova frontiera organizzativa delle aziende innovative e attente ai cambiamenti competitivi.

Si tratta di un nuovo modo di fare impresa che si sta diffondendo rapidamente, basato essenzialmente sulle community collaborative.

azienda social e collaborazione

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LinkedIn: i social network cambiano le assunzioni

social cambiano le assunzioni

social cambiano le assunzioni

 

I social cambiano le assunzioni.

Social: ecco come cambiano i costumi nella ricerca di personale: si assiste ad un sempre maggiore incremento dell’utilizzo dei social network.

 

Blog PMI.it.


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selezione

Brochure Risorse Umane e Organizzazione

RISORSE UMANE
E
ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE

 

SELEZIONE PERSONALE

Inserire la persona più simile all’ambiente organizzativo

La selezione del personale è l’insieme di tutte quelle attività valutative per individuare quella Risorsa che ricoprirà un determinato ruolo, svolgerà un determinato compito, che avrà determinate competenze, abilità e capacità per ricoprire quel posto in Azienda.

selezione

PRELIMINARI.

Sulla base delle esigenze aziendali, si delinea il profilo del posto o job analysis.
Tutti i requisiti (hard skill) e le competenze necessarie per ricoprire una posizione: saranno indicati tutti i compiti della mansione, le responsabilità, l’inquadramento organizzativo, la categoria e la retribuzione. A questi vanno aggiunte le soft skill: le caratteristiche e i tratti di personalità, le attitudini più desiderabili per il ruolo da ricoprire.
Raccolte le candidature, con lo screening, l’analisi dei curricula, si scelgono quelli che più si avvicinano al profilo del posto.

 

OBIETTIVO DELLA SELEZIONE DEL PERSONALE.

L’obiettivo della selezione è valutare e individuare quei candidati che hanno caratteristiche personali e professionali più adeguate per ricoprire la posizione vacante. Per raggiungere questo obiettivo si possono usare più metodologie, in particolare test psicometrici, Assessment Center, colloqui/interviste individuali.

METODOLOGIA DELLA SELEZIONE DEL PERSONALE.

Fondamentale si rivela la scelta delle tecniche che verranno utilizzate per la selezione di nuovo personale.

TEST PSICOMETRICI.

Lo strumento del test psicometrico consiste essenzialmente in una misurazione obbiettiva e standardizzata di un campione di comportamenti.
Al candidato vengono presentati una serie di item (stimoli) capaci di suscitare risposte quantificabili e interpretabili sulla base di criteri specifici.
I test che vengono utilizzati nella selezione del personale sono:

  • test di personalità: rilevano caratteristiche emotive, affettive, interpersonali e atteggiamenti;
  • test psicoattitudinali: servono a misurare abilità cognitive quali Abilità Ragionamento Verbale, Numerico e Astratto.

 

ASSESSMENT CENTER

Metodologia altamente predittiva di buona integrazione

È una metodologia di valutazione che ha la finalità di rilevare in modo predittivo le caratteristiche comportamentali e quelle qualità individuali che una persona deve possedere per ricoprire ruoli in una determinata organizzazione: caratteristiche che in genere emergono dopo 5-6 mesi dall’inserimento in
Azienda.
AC br

Che cos’è

L’Assessment Center è un processo in cui vengono valutati più candidati grazie a una griglia di osservazione di comportamenti verbali e non verbali e al confronto fra i vari valutatori.

Come si fa

Si crea un gruppo di lavoro il più omogeneo possibile per età, competenze, esperienza professionale. Di solito con 6-8 candidati insieme.

Si osservano mentre svolgono esercizi di gruppo, simulazione di situazioni organizzative, presentazioni, interviste, test psicologici (psicometrici).

Perché l’Assessment Center

Metodologia altamente predittiva sull’inserimento e rendimento della Risorsa in Azienda: si identificano eccellenze e aree di miglioramento.
Dall’Assessment Center emerge il modus operandi di ogni partecipante.
L’osservazione dei comportamenti evidenzia capacità, competenze, modalità relazionali, capacità gestionali, problem solving, decision making, gestione dei conflitti, grado di adattamento ed integrazione, collaborazione, capacità organizzative, grado di responsabilità e assunzione del rischio, motivazione e competitività.

IL COLLOQUIO.

Il colloquio/intervista individuale conclude il processo selettivo. Consiste in un incontro faccia a faccia tra il valutatore ed il valutato al fine di raccogliere e dare informazioni.
Il colloquio ha lo scopo di approfondire le informazioni fornite ed indagare gli aspetti colti durante le prove collettive e nei test psicometrici.

PRESENTAZIONE PROFILO E SCELTA CANDIDATO

Si presentano tutte le informazioni raccolte in un documento strutturato.
Il profilo di ogni candidato conterrà le informazioni biografiche, culturali, professionali, competenze, motivazioni, caratteristiche di comportamento, e previsione comportamentali.
L’incontro con ogni singolo valutato ed il successivo confronto su punti di forza e punti di debolezza di ognuno farà scegliere quella Risorsa che porterà maggior valore in Azienda.
Una volta effettuata la selezione segue il delicato compito dell’inserimento del nuovo personale.

SELEZIONE, QUALCHE CONSIDERAZIONE

Il processo selettivo ha anche la funzione di trasmettere al candidato l’immagine dell’organizzazione aziendale.
Oggi sempre più spesso la selezione viene affidata a professionisti esperti in tale processo.
La ricerca e selezione del personale può richiedere anche tempo. Per questa ragione sarebbe sempre opportuno pianificare con un certo anticipo l’inserimento di nuovo personale.
La velocità nel reperire le risorse ricercate dipendono da alcuni fattori.
Dal mercato del lavoro in quel momento, dalla presenza o meno delle caratteristiche richieste ma anche dall’immagine (attrazione) che ha l’azienda.
La selezione del personale è una funzione importante nella realtà aziendale perché andrà a creare il nuovo assetto organizzativo.
Migliori e più simili all’azienda sono le persone inserite, migliore sarà la performance generale delle Risorse Umane.

 

ANALISI CLIMA ORGANIZZATIVO

Migliora la Qualità del Lavoro

L’Analisi del Clima Aziendale è un ottimo strumento per approfondire la conoscenza della propria Azienda.
Analisi del Clima
Si intende per “Clima Aziendale” l’insieme delle percezioni e il vissuto psicologico di ogni componente dell’organizzazione. Cosa pensa di se stesso, degli altri, come vive la sua situazione aziendale e quella di gruppo, che immagine ha dell’azienda in cui lavora.

L’Analisi sul Clima Aziendale può essere utilizzata come strumento per conoscere lo “stato di salute” di un’organizzazione e per monitorare la messa in atto di modifiche di politiche o governance.
L’Analisi del Clima Aziendale si mette in atto quando si intende conoscere il grado di soddisfazione dei componenti all’interno dell’azienda, quando si vuole misurare la distanza tra le aspettative delle persone e la realtà organizzativa.

LE DIMENSIONI VALUTATE SONO GLI ATTEGGIAMENTI


L’analisi del Clima Organizzativo si realizza coinvolgendo direttamente il personale o una parte di esso, a seconda dell’obiettivo dell’indagine.

 

CAMBIAMENTO

La realtà è in continua mutazione, meglio un cambiamento pianificato e deliberato

Processo di “passaggio di stato” dell’Organizzazione da uno stato iniziale (Stato A) ad uno finale (Stato B), in un certo tempo.

Lo “Stato A” è quando si manifesta una o più situazioni problematiche, che interferiscono in modo più o meno evidente alla stabilità dell’organizzazione o al mantenimento del livello di rendimento prestabilito.
Lo “Stato B” è l’aspettativa di ritornare alla stabilità persa con la comparsa del problema.
L’analisi dell’assetto organizzativo evidenzierà le resistenze e le spinte al cambiamento, che potranno essere strategiche o sociali.
Saranno spinte strategiche la necessità di nuovi prodotti/servizi, la concorrenza, nuove competenze.
Saranno spinte sociali la riorganizzazione interna di ruoli, posizioni, modo di comunicazione o processare informazioni e moda.


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Cambiamento

CambiamentoLa descrizione di “cambiamento” o meglio di “cambiamento organizzativo” non ha ancora raggiunto una definizione condivisa tra i più.

Si potrebbe definire come il processo di “passaggio di stato” dell’Organizzazione da uno stato iniziale (stato A) ad uno finale (stato B), in un certo tempo.
Lo stato A è quando si manifesta una o più situazioni problematiche, che interferiscono in modo più o meno evidente alla stabilità dell’organizzazione o al mantenimento del livello di rendimento prestabilito. Lo stato B è l’aspettativa di ritornare alla stabilità, persa con la comparsa del problema.

Si potrebbe quindi definire il “cambiamento” come il passaggio dell’organizzazione da uno stato all’altro per mantenere un’alta performance.

E’ opportuno stabilire cosa muta per diventare nuovo.

Il cambiamento è un fenomeno che ha un aspetto tecnico ed un aspetto sociale: l’aspetto tecnico del cambiamento consiste nel realizzare una modificazione nei consueti procedimenti mecca­nici del lavoro… l’aspetto sociale dei cambiamento si riferisce al modo in cui le persone, che sono direttamente coinvolte nel­lo stesso processo di cambiamento, pensano che esso modifi­cherà le loro radicate relazioni nell’organizzazione (Lawrence, 1954).

Il cambiamento è maggiore se: l’organizzazione ha alle spalle una storia breve… se la sua struttura formale si propone di trarre profitto da nuove possibilità di mercato… se ha un’alta rota­zione di personale… se i suoi membri sono palesemente insod­disfatti l’uno dell’altro… se ha dei leaders che amano il rischio (Sofer, 1961).

Il cambiamento è mutamento dei ruoli e delle relazioni proprie dei ruoli e quindi anche delle mansioni e dei rapporti personali di coloro che li esplicano (Rice, 1963).

Il cambiamento ha due fonti: … mutato input dall’ambiente esterno che include il sistema dell’organizzazione… tensioni interne al sistema o squilibrio (Katz e Kahn 1966).

Il cambiamento è un processo volontario e collaborativo per risolvere­ un problema o, in via più generale, per programmare ed attuare un miglior funzionamento della organizzazione (Bennis, 1969).

Il cambiamento ha come risultato il conseguimento di nuove modalità di azione, di nuovi valori e atteggiamenti per significativi gruppi di individui, membri dell’organizzazione (Schein, 1970).

CambiamentoIl cambiamento è trasformazione di un sistema d’azione… una operazione che mette in gioco la capacità di gruppi diversi, impegnati in un sistema complesso, a collaborare in modo diverso nella stessa azione… una scoperta ed una costruzione umana… la rottura di circoli viziosi già istituiti (Crozier e Friedberg, 1977).

Il cambiamento induce maggior interesse e coinvolgimento per orientare e gestire interventi finalizzati a trasformare e sviluppare l’organizzazione, ed aumenta l’esigenza ed il bisogno di disporre di strategie efficaci coerenti con sempre più impegnative sfide di cambiamento (Beckard e Harris, 1977).

Il cambiamento si presenta in due possibili forme: una “evolutiva” risultato di eventi in larga misura al di fuori del controllo degli attori organizzativi; l’altra “strategica” di carattere essenzialmente discontinuo, orientata e diretta a conseguire una trasformazione profonda dell’organizzazione e degli individui (Tichy, 1981).

Il cambiamento organizzativo è diretto e sistematico: “diretto” in quanto mira alla realizzazione di una situazione tipo, nell’ambito strutturale e sociale dell’organizzazione, “sistematico” poiché comporta un’ampia revisione dei criteri e delle procedure organizzative e gestionali (Sopar, 1984).

Questa carrellata di definizioni fanno capire la stretta relazione tra organizzazione e ambiente esterno e organizzazione ed ambiente interno.

L’analisi dell’assetto organizzativo evidenzierà le spinte al cambiamento, che possono essere strategiche o sociali. Saranno spinte strategiche la necessità di nuovi prodotti/servizi, la concorrenza, nuove competenze.

Le spinte sociali invece riguardano difficoltà/crisi delle risorse, quali raggiungimento di obiettivi. Influiscono anche gli agenti di cambiamento: il tipo di leadership, i ruoli organizzativi e le reti di comunicazione.

Bisogna poi tenere in considerazione la resistenza al cambiamento sia come funzioni organizzative che comportamenti.
Il processo di cambiamento comprende una serie di azioni per attuare modifiche quali un processo di acquisizione di nuove competenze, la modifica nella gestione delle risorse e della leadership.


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Analisi Manageritalia: lavoro su Twitter non merita la sufficienza

analisi Manageritalia

Analisi Manageritalia sul lavoro.

Analisi Manageritalia sul lavoro e le tematiche ad esso più vicine trattate in Italia su Twitter. Tra febbraio e aprile 2015, hanno registrato un grande interesse (412.186 tweet per 130.333 utenti unici). In particolare ma una scarsa positività (il sentimento generale è 46, in un range che va da 0 a 100). L’analisi Manageritalia sull’argomento lavoro copre il 74,4% dei tweet e l’89% degli utenti sul totale delle tematiche affini al lavoro analizzate.

analisi Manageritalia

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Assessment Center

Assessment Center

L’Assessment Center è una metodologia molto efficace per la selezione del personale con alto valore predittivo sul buon inserimento di una nuova Risorsa in Azienda. Individua in modo certo la presenza o meno di capacità e competenze necessarie per svolgere un determinato incarico.

L’indagine sulle capacità avviene analizzando i comportamenti degli individui e ciò può avvenire anche in situazione di simulazione.

Assessment Center

L’Assessment Center per la selezione del Personale utilizza simulazioni, spesso create ad hoc, che si riferiscono alla realtà aziendale.

L’osservazione dei comportamenti dei candidati permette di  valutarne capacità, competenze, modalità relazionali, capacità gestionali, problem solving e decision making.

Definizione di Assessment Center.

Metodologia che integra prove individuali e collettive al fine di ridurre l’errore valutativo.

Obiettivo dell’Assessment Center.

L’obiettivo è valutare comportamenti, abilità, modalità relazionali.

Come si svolge.

L’Assessment Center è un insieme di prove individuali e collettive, svolte da candidati convocati insieme in un’unica sessione.

Assessment Center

Prove Collettive

Presentazione: il candidato espone un argomento assegnato, ma non preparato, di fronte ai valutatori ed agli altri candidati del gruppo. Fact Finding: i candidati si trovano di fronte ad un problema di cui hanno solo informazioni parziali. Il compito consiste nel trovare le informazioni per risolvere il problema. LGD Leaderless Group Discussion: si tratta di una discussione di gruppo senza leader. i partecipanti sono invitati a risolvere un determinato problema in un determinato tempo. Business Game: simile alla precedente, ma il contenuto della discussione è legato a tematiche di gestione o sviluppo aziendale.

Prove Individuali.

Test di Personalità. misurano gli aspetti emotivi, sociali, comportamentali di un individuo. Test Attitudinali: sono prove che misurano abilità, capacità, conoscenze. In Basket: il candidato assume il ruolo di un manager ed – in un tempo predeterminato – esamina e prende decisioni in merito a problematiche esposte per email, lettere, fax, appuntamenti su agenda. Interview Simuation: il candidato assume un ruolo di superiore in colloqui simulati di selezione o situazioni conflittuali o difficili.

Alla fine di tutte queste prove per ogni candidato si hanno parecchie informazioni: si conosce come si relaziona e come comunica, capacità di problem solving e tutte le abilità che servono per il lavoro in Azienda.

 


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Aziende italiane non attraggono talenti

 

Aziende italiane non attraggono talenti

Le aziende italiane hanno difficoltà ad attrarre i migliori talenti, soprattutto se operano in un settore di scarso interesse o l’attrattività del marchio è debole, in assenza di politiche di Employer Branding. E così il 45% dei manager italiani prevede di dover gestire una carenza di figure professionali competenti nel prossimo anno. Ad ogni modo, sei aziende su dieci non utilizzano ancora metodi di selezione del personale innovativi e quelle che già lo fanno si affidano soprattutto a reti professionali e social network, mentre pochissime utilizzano colloqui informali, speed date for job, video curriculum o fiere virtuali.

Aziende italiane non attraggono talenti

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Lavoro: tra colleghi unione fa la forza: a collaborare si impara

A collaborare si impara.

I dipendenti italiani ottengono migliori risultati lavorando in gruppo (il 69%) che individualmente, ma pochi lavoratori pensano che lo spirito collaborativo sia innato: a collaborare si impara.

La capacità di fare squadra si sviluppa soprattutto con l’impegno, l’esperienza, la conoscenza dei colleghi e l’acquisizione di specifiche competenze ‘sociali‘.

La tecnologia, attraverso la diffusione di pc, tablet, smartphone e software innovativi per comunicare senza limiti di spazio e tempo, apre nuove opportunità per il lavoro in team.

Ma, se la collaborazione è incoraggiata dalle aziende, non tutti i datori di lavoro oggi la supportano con strumenti adeguati.

a collaborare si impara

 

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stress lavoro-correlato

Ue: Eu-Osha, ignorare stress lavoro-correlato costa 20 mld l’anno.

 

Affrontare lo stress lavoro-correlato e i rischi psicosociali può essere considerato costoso, ma ignorarli costa molto di più. Nei Paesi del vecchio continente almeno 20 miliardi all’anno, stando alla stima della relazione Calculating the cost of work-related stress and psychosocial risks dell’Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro (Eu-Osha), che ha dedicato proprio a questi fenomeni la nuova edizione della sua campagna biennale ‘Ambienti di lavoro sani e sicuri’.

Ignorare stress lavoro-correlato costa

Secondo un altro studio sulla salute mentale citato nella relazione, svolto nel 2013 grazie a un finanziamento dell’Unione europea, il conto annuale della depressione lavoro-correlato sarebbe, però, molto più salato.

stress lavoro-correlato

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